Peirce College

A iniciativa estratégica do Oceano Azul do Peirce College no setor de educação buscou diferenciação com baixo custo para desbloquear uma grande captação de não clientes. A instituição conseguiu isso analisando os grupos estratégicos na educação pós-ensino médio.

O Peirce College é uma instituição educacional privada e sem fins lucrativos localizada na Filadélfia, no estado americano da Pensilvânia. Foi fundado em 1865 para educar os veteranos da Guerra Civil Americana e fazê-los participar da expansão de mão de obra e do desenvolvimento econômico emergente advindos da Revolução Industrial. O Peirce oferecia uma grade escolar prática, com ênfase na educação empresarial, jurídica e técnica. Ao longo dos anos, a faculdade mudou o foco dos veteranos de guerra para alunos tradicionais entre 18 e 21 anos de idade. No fim da década de 80, ela já havia se juntado a outras faculdades regionais que competiam no Oceano Vermelho da educação pós-ensino médio. Apesar da boa reputação regional, o Peirce College encontrou vários desafios.

Com a eleição de Arthur J. Lendo como novo Presidente em 1991, Peirce tinha como objetivo sair do Oceano Vermelho de concorrentes iguais. O Peirce deu início a sua jornada de inovação de valor buscando atender às necessidades não satisfeitas de não clientes. Considerando que a maioria das faculdades estava se concentrando em atender a alunos de idade tradicional, como o Peirce fazia naquela época, uma grande quantidade de alunos era ignorada e não atendida. Adultos trabalhadores, por exemplo, encontravam dificuldades para concluir um programa de graduação presencial ao mesmo tempo em que tinham de cumprir seus deveres no trabalho. Além disso, como os alunos adultos procuravam principalmente melhorar suas perspectivas de carreira aprimorando suas credenciais acadêmicas, as faculdades comunitárias e regionais que ofereciam apenas graduações tecnológicas eram menos atrativas para eles. Os modelos de aprendizado tradicionais baseados em campus também não atendiam às necessidades de militares e de pessoas que trabalhavam em setores de atividades que exigiam uma realocação constante. Por último, existia uma grande quantidade de alunos que residiam em outras regiões, ou até mesmo em outros países, que o Peirce nunca havia considerado como possíveis clientes. Explorar os pontos comuns entre essas pessoas deu ao Peirce percepções importantes para que a reconstrução do mercado puxasse uma demanda completamente nova.

O Peirce reconstruiu os limites do mercado tendo como alvo os grupos estratégicos da educação pós-ensino médio. No mercado tradicional de educação de pessoas não graduadas, havia principalmente dois grupos estratégicos: faculdades comunitárias e juniores que ofereciam programas de graduação tecnológica de dois anos, e faculdades e universidades acreditadas que focavam programas de Bacharelado de quatro anos. Conforme a era da Internet evoluía, um novo grupo estratégico começou a emergir: instituições com fins lucrativos oferecendo cursos on-line.

Para criar um salto no valor e aumentar a demanda, o Peirce aproveitou os pontos fortes distintos desses três grupos estratégicos e eliminou ou reduziu todo o resto. Isso significava oferecer programas de Bacharelado e com status de colegiado através de três plataformas completamente intercambiáveis: presencial no campus (na Filadélfia); on-site (em locais de grupos comunitários e corporativos); e on-line (pela Internet). O Peirce Corporate and Community Clusters permitiu que os alunos frequentassem os cursos do Peirce College em locais comunitários ou corporativos, enquanto a plataforma on-line possibilitou o ensino a distância pela Internet, que era um sistema usado principalmente por instituições com fins lucrativos na época. Com o mesmo currículo e programa de ensino, ministrado pelos mesmos professores e com os mesmos resultados educacionais, os alunos tinham a flexibilidade e a conveniência de avançar perfeitamente entre os três sistemas sem os limites geográficos.

Comparados com as ofertas tradicionais de faculdades comunitárias e regionais, os programas acreditados do Peirce resultaram em Bacharelados em áreas práticas melhor voltadas para as necessidades dos alunos adultos, visando o avanço na carreira e um calendário anual que pudesse satisfazer às necessidades de alunos adultos por aprendizado acelerado e flexível.

O que é mais incrível é que o Peirce conseguiu fazer esses avanços em valor para os alunos com os menores custos possíveis para a escola e para os alunos. Para financiar o crescimento tecnológico necessário e o desenvolvimento a fim de oferecer uma experiência de aprendizado sem precedentes, o Peirce utilizou recursos de áreas estabelecidas e garantidas, realocando-os para áreas que eram fundamentais para a experiência acadêmica dos alunos. Para este efeito, a Faculdade eliminou e reduziu instalações e programas desnecessários que eram irrelevantes para as atividades acadêmicas essenciais. A Casa do Reitor foi vendida, e os dormitórios estudantis e programas extracurriculares foram reduzidos, pois consumiam uma quantidade considerável de recursos sem que os alunos adultos se beneficiassem muito com eles. O Peirce reduziu os custos ainda mais através de parcerias estratégicas com empresas de desenvolvimento tecnológico. À medida que a Faculdade emprestava menos dinheiro, ela acabava obtendo economias ainda maiores devido às dívidas reduzidas e ao pagamento de juros. O modelo de negócios eficiente em termos de custos do Peirce possibilitou uma das mensalidades mais baixas entre faculdades privadas, além de ter apoiado e sustentado outros fatores-chave de valor para uma grande quantidade de alunos adultos.

A oferta de Oceano Azul do Peirce agradou tanto os clientes existentes da faculdade quanto os não clientes. Além de ter acesso a números imensamente maiores de alunos prospectivos, a Faculdade conquistou novos mercados entre militares aposentados, ativos e na reserva, bem como entre outros setores de atividades onde a realocação e interrupções afins no processo educacional representavam grandes desafios. Os alunos que moravam em locais mais remotos, com opções educacionais em terra limitadas, emergiram como um círculo importantíssimo, como também aconteceu com os alunos de faculdades comunitárias on-line que buscavam graduações de Bacharelado sem deixar de lado as responsabilidades no trabalho/carreira.

Resultados positivos surgiram rapidamente. As previsões de matrículas on-line foram superadas em 300 por cento somente no primeiro ano. A faculdade ganhou reconhecimento nacional, e alcance internacional em menos de uma década. O total de matrículas quase triplicou. A faculdade gozava de ótimo desempenho financeiro com uma sequência de excedentes operacionais anuais. Isso permitiu que a faculdade buscasse uma expansão ainda maior; aumentasse os fundos para bolsas escolares; evitasse empréstimos; melhorasse a remuneração de funcionários; e mantivesse uma das matrículas mais baixas entre as faculdades privadas. A média de idade de um aluno do Peirce aumentou de 21,5 para 35 anos. Hoje em dia, o Peirce também já oferece um programa de mestrado.

O estudo de caso do Peirce mostra o efeito transformador de uma iniciativa estratégica do Oceano Azul.

Iniciativas Estratégicas dos Oceanos Azuis

Blue ocean strategy is based on over decade-long study of more than 150 strategic moves spanning more than 30 industries over 100 years. The research of W. Chan Kim and Renée Mauborgne focused on discovering the common factors that lead to the creation of blue oceans and the key differences that separate those winners from the mere survivors and those adrift in the red ocean.The database and research have continued to expand and grow over the last ten years since the first edition of the book was published and the strategic moves we studied depict similar patterns, whether blue oceans were created in for-profit industries, non-profit organizations, or the public sector.

Temos alguns exemplos de iniciativas estratégicas de Oceano Azul em várias organizações e setores diferentes. Selecione os ícones abaixo para saber mais.

Estudo de Caso da Bloomberg Financial News
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Canon
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Cemex
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Cirque du Soleil
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Curves
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Modelo T da Ford
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do iTunes
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da JCDeaux
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da NetJets
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Novo Nordisk
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Departamento de Polícia de Nova York
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Peirce College
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Philips
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da QBHouse
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Quicken
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Polo Ralph Lauren
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Viagra
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