Cemex

A Cemex, uma das maiores produtoras de cimento do mundo, criou um Oceano Azul de alta lucratividade e crescimento na indústria de cimento que, historicamente, competia somente em preço e funcionalidades. Isso foi possibilitado mudando a orientação de sua organização de funcional para emocional.

No México, a saca de cimento no varejo para bricolagem representa mais de 85 por cento do total das vendas do mercado. No entanto, o mercado era pouco atraente do jeito em que se encontrava. Havia muito mais não clientes do que clientes. Embora as famílias mais pobres fossem donas do próprio terreno e o cimento fosse vendido como um material relativamente barato, o povo mexicano vivia em superlotação crônica. Poucas famílias faziam reformas, e as que faziam levavam em média de quatro a sete anos para construir um simples cômodo adicional. Por quê? A maior parte do dinheiro extra das famílias era gasto em festivais locais, quinceañeras (festas de quinze anos), batismos e casamentos.

Como resultado, a classe de baixa renda do México tinha economias insuficientes e inconsistentes para comprar materiais de construção, embora uma casa de alvenaria fosse o sonho de muitos mexicanos.

A resposta da Cemex a esse dilema veio com o lançamento do programa Patrimonio Hoy, que mudava a orientação do cimento de um produto funcional para o presente dos sonhos. As pessoas que comprassem cimento estariam no caminho certo para construir cômodos onde risadas e sorrisos pudessem ser compartilhados — que melhor presente poderia haver? A fundação do Patrimonio Hoy incluiu o tradicional sistema mexicano de tandas,um esquema de poupança comunitária. Na tanda,um grupo contribuía semanalmente com um pequeno valor durante 10 semanas. Na primeira semana, sorteavam-se lotes para ver quem "vencia" o prêmio em cada uma das 10 semanas. Todos os participantes ganhavam os 1.000 pesos somente uma vez, mas quando ganhavam, recebiam o suficiente para fazer uma compra grande.

Nas tandas tradicionais, a família "vencedora" usava a colheita em um importante festival ou evento religioso, como batismo ou casamento. No Patrimonio Hoy,o vencedor ganha cimento para reformar a casa. Pense nisso como uma festa de casamento, exceto que, em vez de talheres, por exemplo, a Cemex deu cimento como um gesto de carinho.

No início, o clube de materiais de construção do Patrimonio Hoy que a Cemex estabeleceu consistia em um grupo de aproximadamente 70 pessoas, que contribuíam semanalmente com 120 pesos em média durante 70 semanas. No entanto, o vencedor não recebia o valor total em pesos; ao invés disso, ele recebia o equivalente em materiais de construção para terminar um cômodo inteiramente novo. A Cemex complementava os ganhos com a entrega do cimento na casa do ganhador. Lá, um consultor técnico dava aulas sobre como construir cômodos com eficiência e mantinha contato com os participantes durante o projeto. Resultado: os participantes do Patrimonio Hoy construíram ou reformaram suas casas três vezes mais rápido e com um custo inferior à média no México.

Enquanto os concorrentes da Cemex vendiam sacos de cimento, a Cemex vendia um sonho através de um modelo de negócio que envolvia financiamentos inovadores e know-how de construção. A Cemex deu um passo mais longe, organizando pequenas festas na cidade quando um cômodo era terminado, reforçando, assim, a ideia de felicidade que a empresa trazia para as pessoas e para a tradição da tanda.

A demanda por cimento subiu desde que a empresa iniciou essa nova orientação emocional, juntamente com seus serviços técnicos e de financiamento. Há mais de 15 anos a Cemex tem contribuído para resolver o déficit habitacional em áreas carentes através do seu programa Patrimonio Hoy. Ela ganhou diversos prêmios, inclusive o Prêmio de Negócios Mundiais de 2006 da ONU devido ao apoio às Metas de Desenvolvimento do Milênio da ONU, e o Prêmio de Habitat de 2009 da ONU pelas Melhores Práticas em Soluções Habitacionais Acessíveis.

Em geral, a Cemex criou um Oceano Azul de cimento emocional que obteve diferenciação a um baixo custo. Ela fez isso desafiando a orientação funcional–emocional de sua indústria, como sugere a fronteira cinco do modelo de seis fronteiras da Estratégia do Oceano Azul.

Iniciativas Estratégicas dos Oceanos Azuis

Blue ocean strategy is based on over decade-long study of more than 150 strategic moves spanning more than 30 industries over 100 years. The research of W. Chan Kim and Renée Mauborgne focused on discovering the common factors that lead to the creation of blue oceans and the key differences that separate those winners from the mere survivors and those adrift in the red ocean.The database and research have continued to expand and grow over the last ten years since the first edition of the book was published and the strategic moves we studied depict similar patterns, whether blue oceans were created in for-profit industries, non-profit organizations, or the public sector.

Temos alguns exemplos de iniciativas estratégicas de Oceano Azul em várias organizações e setores diferentes. Selecione os ícones abaixo para saber mais.

Estudo de Caso da Bloomberg Financial News
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Canon
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Cemex
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Cirque du Soleil
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Curves
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Modelo T da Ford
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do iTunes
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da JCDeaux
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da NetJets
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Novo Nordisk
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Departamento de Polícia de Nova York
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Peirce College
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Philips
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da QBHouse
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Quicken
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul da Polo Ralph Lauren
Estudo de Caso da Estratégia do Oceano Azul do Viagra
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